©深响原创 · 作者｜刘亚澜

“如果十年二十年，我们能做出半个迪士尼就很牛了。”融创文化集团总裁、融创中国执行董事孙喆一很年轻，但他总是跟同事们开玩笑说，这份事业可能需要大家干到退休。

其实关于融创的“文化”事业，外界更熟悉的故事可能是2017年融创收购万达旗下13个文旅城及76个酒店的“世纪并购”以及神速接盘乐视的迅猛操作。但这些外显的“点”散落着，很难让人看出融创真正想要做什么，以至于孙喆一和融创文化的业务团队在接触各类合作伙伴的时候需要反复解释，融创为什么要做文化，融创准备怎么做。

在这样的“倒逼”下，融创文化开了一场发布会，第一次正式地、系统地讲述自己的战略与愿景——「作为融创中国旗下开拓文化产业的业务布局，融创文化在全品类、全年龄段、全产业链维度上打造IP，并不断拓展IP的产业价值，创造更好的文、旅消费内容，以超级IP链接美好生活。」

“我们的战略放在国内不能说是创新，之前也有人尝试过。”孙喆一告诉「深响」：“迪士尼百年历史，他们的幸运之处在于，其积累IP的时候，观众没有那么多内容选择。但今天的中国，内容太多、短视频发展也快，各种变化。”

沃尔特·迪士尼在1957年的规划

不可否认，在中国，想做迪士尼的人太多了。陈天桥的盛大、华谊光线、爱奇艺、泡泡玛特，甚至拼多多还把“Costco+迪士尼”写进了招股书。众人对于这一模式的追求与认可侧面反应出它的价值——在商业模型上，利用了地产与文化的对冲关系，能让业务达到动态的平衡；在用户需求上，则是步步深入，做用户之所需，为用户绘梦。

2018年12月融创文化成立。到现在两年多的时间，文化板块成为了融创集团重要的连接器，此前一些让人看不明白的动作，也逐一串联。

融创文化也想做迪士尼，不过是以「不一样」的方式，结合时间（时代特征）、空间（中国特色）。这一经典模式中，融创已然具备了不少充分必要条件，当然，这个过程中也会有不少的挑战与偶然。

融创文化集团总裁、融创中国执行董事孙喆一

融创文化怎么做？

虽然在过去的两年时间里，融创文化的成果很多，但孙喆一仍然认为自己和融创文化还在入门期。

项目方面，融创文化联合出品了动漫电影《全职高手之巅峰荣耀》《我和我的祖国》《刺杀小说家》；旗下IP罗小黑首部动画电影《罗小黑战记》上映、Base Media首部原创动画《许愿神龙》上映；版权引进电影《利刃出鞘》……

另外，融创文化的梦之城还成为知乎IP刘看山的独家全版权代理运营商；融创文化与四川科幻世界杂志社有限公司成立合资公司融创科幻影业；首家「阿狸的茶与店」在昆明融创文旅城开业……

这些点滴逐渐让行业意识到融创文化的存在，但同时由于其在项目上的初露头角也让人对融创文化产生一种误解，以为融创文化将会是电影投资公司。

在昨天的发布会上，孙喆一概括了融创文化的战略：IP+内容+新消费新场景。换句话说，融创文化的定位从来不只是内容，而是一个有IP开发、文化内容、有落地场景的综合体——"IP是基础，内容作为放大器，新消费新场景则是商业价值的拓展路径"，融创文化希望以此开拓探索文化领域更稳健的商业模式。

“对我们来说，单个片子没有那么重要，一部片子亏钱赚钱没那么重要，重要的是你的IP能不能立住。”孙喆一告诉「深响」：“IP立住了，我们后续会有很多变现方式，乐园、地产、衍生、授权，我们有一个比较完整的体系。”

融创文化业务布局

具体来看，IP是一切的核心。

孙喆一坚信，中国市场在未来一定会诞生众多超级IP，商业开发价值挤入世界前50的超级IP。同时，他心中对于IP的价值也有一杆秤。

“IP这个词用得太多了，好像每个东西都是IP。但真正的IP需要看是不是能长年运营，这个IP内容做成了，能不能实景化、衍生化、授权化。比如「哪吒」对我来说算半个IP，因为它是公众IP，哪吒、姜子牙、大圣都是公众IP，西游、三国等等，是中国的IP，但不是公司的IP。”

孙喆一认为，好的IP需要一种唯一性、独占性。他透露，融创文化内部有一个完整的IP评估体系以确保投入在IP的内容价值与商业价值之间找到平衡。

值得注意的是，融创文化的IP策略并不是封闭式的。相比于迪士尼所有IP都“自营”的思路，融创文化选择了一条开放之路。

从外部看，融创文化的IP有两大来源方法，一方面是类似收购梦之城从而获得了阿狸IP的投资模式，另一方面则是类似服务知乎刘看山之类的合作模式。孙喆一告诉「深响」：“我们的原创IP大概会在2023年开始大量出来，现在有一些非原创的在跑模式，这样原创的东西出来了运营能接得上。”

在当下的中国市场，不能只把宝押在自有IP上。“我们要全品类、全年龄段、全产业链打造超级IP。”

与伙伴融合共创

顺着IP的思路往下，如何养成IP，好内容必不可少，尤其是长视频在这方面的价值不可忽视。为此，融创文化采取的是拥抱创作者、艺术家，从源头上抓住好内容的方法。

这次发布会上，融创文化成立了影视和动画两大厂牌。

影视方面，融创文化与导演郭帆创建的郭帆影业、导演饶晓志创建的一怡以艺文化、导演陈国辉创建的荳创影视、制片人杨晓培创建的西嘻影业、制片人郑林、高博洋创建的伴山文化分别达成了深度战略合作。

动画方面，融创动画目前已布局七大动画工作室：冰滴映画、放暑假、光锥、小白马、寒木春华、梦之城、Base Animation。

但手里有资金、胸中有胆识的人绝不止孙喆一一个人，顶级内容是稀缺品，如何打动创作者、艺术家是摆在孙喆一面前的难题。除了真金白银，孙喆一认为融创文化的独特优势还在于其与内容创作者们的关系是互补共赢的。

“我们跟大家没什么竞争的点。比如假设咱们一起合作做IP，我可以把线上的全都让给你，你把线下给我。我们是行业的增量。所以大家跟我合作，我会说，这个行业本身有很多不太规律的东西，甚至有的回款回不了。我们的承诺是，你该赚的钱一定能赚到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我们可以把这个IP成功变现，以后是会持续分红的。”

这番思路在合作伙伴身上也得到了反射，对于融创的深度合作伙伴导演郭帆来说，单一票房决定内容命运有很高的风险，与融创文化达成深度战略合作后，双方将有机会一同对IP进行更多衍生价值的开发，包括共同打造科幻实景乐园。而对于导演饶晓志来说，在影视项目合作之外，还有可能与融创文化在线下剧场有深入合作，"这是我一直希望做下去的，线下剧场也会诞生很多的故事，未来也将一同开发剧本杀、沉浸式体验，甚至乐园"。

现状确实如此。放眼海外，据统计，全球最赚钱的IP精灵宝可梦一共获得了约1000亿美元的收入，而其中授权衍生的收入超过了700亿美元，票房收入只有18亿美元。但惭愧地说，国内目前绝大多数IP的主要收入来源还是票房为主。

数据来源：WikiMili

这就来到了融创的主场——

硬实力方面，融创文旅已拥有13座文旅城，5个旅游度假区，9个会议会展中心，43个文旅小镇，其中涵盖22个主题乐园、97个商业等；融创文化也公布了IP实景娱乐未来计划的四个方向，分别为国际数字化影都、影视娱乐小镇、梦之城乐园和未来科幻乐园。

孙喆一要重点加强的则是“软实力”，如何运营IP，如何在平衡好内容与商业的前提下打通变现路径。所以在内部，融创文化建立了IP管理委员会，并且正式进入了直播电商领域，用“与时俱进”的方式打造立体的IP。

锚定确定性，拥抱可能性

时代不同、地域不同、体量不同，融创文化“IP+内容+新消费新场景”这套逻辑能否真正成功，还需要实时的调整与思忖。

其中最大的疑惑恐怕是内容行业永恒的天问——内容的不确定性：大爆款、规模化、可持续，三者不可兼得。

孙喆一向「深响」坦言：“这是最让你焦虑的东西。其实这两年我们积累了很多，行业资源、新资源、合作伙伴、投资、动画合作、各种内容……但这些东西能不能代表你的后续有爆款内容出来，今天很难完全下判断。只是觉得有很大希望可以成功。这是行业最让人焦虑的事情，即使把所有动作都做好，还是要把命运交给观众。IP出不来、内容出不来，后面的东西都是虚的。”

面对这样天然的不确定性，孙喆一的答案是两点，一是做好平台、IP运营这些确定的事情。二是有足够的耐心，去拥抱内容的赌性。

大爆款可遇不可求，唯有将一切能够确定的事情真正确定下来，特别是可以复用的框架性、中台性的能力明确下来，成功的机率才能得到保障。这样的思路其实在腾讯视频、爱奇艺等平台型身上也能看到类似的策略。

周期长、投入多，融创文化选择了一条少有人走的路。但是从融创大集团的资产需求来看，这也是一条非走不可的路。

在融创文化的发布会上，田壮壮导演想到了惠特曼的一首诗——有个孩子天天向前走，他第一眼看到哪样东西，他就成了那样东西，那天，或那天的某个时辰，或在许多年里，或年复一年，那样东西成了他的一部分。

田壮壮说：“我希望融创文化能够创造出更多美好的东西，让所有人把这个变成自己，这可能就是融创文化的一个责任。”

站在局外，或许人们很难量化融创文化的价值，但是通过对于思路的拆解，融创文化的决心和耐心还是可以被感知到的。随着一个个项目的落地，IP运营模式逐渐的跑通，融创文化想做的事情会被更多人理解。

行文篇幅有限，更多深度思考「深响」部分整理在了以下的实录部分：

【整体思路】

深响：你出去接触各种各样的人，合作伙伴、同行等等，对大家解释最多的是什么？

孙喆一：第一个解释肯定是为什么融创在做文化，这是每个人的好奇点。很多人其实对我们文旅的认知也不高，更多看到的是住宅项目。

第二，我每次都要现解释一下大融创的布局，然后再解释这个前提下，我们大融创布局的原因。

第三，我们的战略。我们的战略放在国内不能说是创新，之前也有人尝试过。但对于我们来说，还是希望通过这种IP的积累，从运营角度来真正做出新一代IP长链运营的模式。

媒介环境也在变化，经典模式要适应新的环境。很多模式也都在变化。

中国这几年的短视频发展也很快，所以我们结合当下，用短视频去做一些测试，短视频做一些IP的推广。所以现在我们也有类似的IP就是一周两个短视频的更新，按照粉丝的反馈来调整内容，这也是美国的剧集模式。我们根据用户反馈来迭代，而不是“一口气闷个大的，十年磨一剑，磨成了就牛了”。

【IP价值如何评估？】

深响：IP这个词似乎是中国市场特有的？您是怎么定义“IP”的？什么样的IP是好IP？除了动漫和科幻这样的大框架，融创文化做IP的边界在哪里，什么样的IP即使好，也不做？

孙喆一：所以我觉得好IP也需要一种唯一性、独占性。我们有一个完整的IP评估体系，虽然不能说完全精准，但肯定有我的逻辑在。

原创IP的问题就是养成时间太长，风险更大，但如果你真的想做长年的IP，必须是这东西。我们的原创IP大概会在2023年开始大量出来，现在有一些非原创的在跑模式，这样原创的东西出来了运营能接得上。

深响：每个IP都有自己的生命周期，阿狸15岁了，IP怎么去抗衰老？

孙喆一：这是很有意思的一个话题。阿狸算是老IP了，很多年前通过表情包火的，最早的内容是绘本。这样一个IP如果我们什么都不做，那它肯定会衰老。所以阿狸启动了的动画片，动画电影应该明年会上映。

我们希望通过内容把IP刷新，你不能只消耗他们。你不能只消耗或者只培育，要找到一个合适的平衡点。

电影最大的问题是，它是一个四到五年做一部的产品。那在此期间，我还能不能跟观众有任何的接触？这是为什么我们在真人剧、动画番剧都有布局——因为我希望这个IP立住以后，我马上可以启动更多的内容，甚至是短视频内容，甚至包括线下体验。这样的话，才能跟粉丝或观众的距离拉得更进一些。

深响：要想做好IP运营，对应来看，我们的内部组织结构是怎样的？

孙喆一：之前是在梦之城的体系里，梦之城就是阿狸那个公司，不管是设计、授权、衍生都比较强的一个团队。但是已经开始一体化。我们希望做出一个平台性的公司，从服务于阿狸，变成也服务于其他IP。

为什么要做平台公司呢？因为现阶段我们肯定不可能是迪士尼那样闭环，什么都是自己的。我希望，不光是我的IP，如果我的后台、变现渠道足够强的话，我可以和任何IP合作。迪士尼经过很多年积累才自闭环，我们短期内不可能做成。所以先引进其他IP合作，合作得好，可以持续来。

【如何与伙伴融合共创？】

深响：做内容，我们有很多合作伙伴，你觉得大家为什么选择和融创文化合作？除了真金白银，我们还能给到些什么？

孙喆一：还是互补的状态，我们跟大家没什么竞争的点。比如假设咱们一起合作做IP，我可以把线上的全都让给你，你把线下给我。我们是行业的增量。所以大家跟我合作，我会说，这个行业本身有很多不太规律的东西，甚至有的回款回不了。我们的承诺是，你该赚的钱一定能赚到，甚至更多。而且如果你做完了之后，我们可以把这个IP成功变现，以后是会持续分红的。

所以我们最核心的逻辑是做出增量的事情，而不是跟谁抢。

深响：融创文化与伙伴的内容合作关系有紧密的也有松散的，您是怎么搭配的？有控股模式、有VC模式、也有纯项目合作，什么样的伙伴适合紧密合作，什么样的伙伴适合松散合作？

孙喆一：这个不好说，有的人家不愿意我们也没办法，只能单项目合作。我们控股的话，更多的是去找IP和平台性公司，所以不管是BASE还是梦之城，都是这样。这是我们控股的意义。如果只是创作层面，其实我没那么在乎比例，创作者也会抗拒被控。我们希望各种合作都是共赢和比较舒服的状态，这个行业有时候强绑定也没有太大意义。

更重要的是，我们能把平台做出来，把双赢的模式做出来，那大家真的就没有理由不跟我合作了。合作不是一个合同的约定，而是大家关系、利益的一致性，一致才可能长期合作。

深响：这两年，融创文化“融”了很多团队进来，这个融合过程中的挑战是什么？您是怎么“融”他们的？

孙喆一：这是很大的挑战。每个人、每个企业都不一样。我们还是比较放权的，但大家必须符合大目标，知道我们要做什么，知道自己在我们的大目标里是什么意义。

每块业务都需要聚焦，会让大家想清楚自己的核心优势，这个核心优势必须符合我们的大目标。这样就会有归属感。

融创文化的合作伙伴们

【不一样的管理风格】

深响：你觉得自己是什么管理风格？

孙喆一：我肯定是扁平的、以放为主的风格。不过今年会有些改变。

前两个毕竟是外行进来，对行业还没那么了解，心态尽量让自己佛一些——“慢点也没关系，我们把所有都打磨好”。但其实你会发现这些态度会导致一些问题出现。大家没有了紧迫感、危机感。我想要强调一股“冲劲儿”，不管这个事情成功了还是失败了，必须100%投入。所以接下来我的目标导向会更强一些。

深响：刚在洗手间看到咱们门上都贴着OKR的意义，OKR是什么时候开始用的？为什么用这个工具？

孙喆一：我们成立的时候就是OKR管理，今年会更量化明确。主要还是强调目标感。不能每次提完目标之后完成60%、80%就自己觉得挺不错的。文化和地产开总结会的时候大家的“劲儿”很不一样。地产是“我这个项目这个月不开，我们就死了啊”那种状态。文化也需要有这个劲儿，有了劲儿之后即使没成功，我也能认。

我们现在基本上是季度OKR，长周期业务的节点很重要，因为你太容易说“哎呀，这次我们大纲方向不太好”，但我看到的是，一个月什么也没做出来。我希望即使大纲没做出来，但你给我解释清楚为什么没做出来，下一步怎么做。

深响：除了目标感，我理解OKR还有一个关键是透明。你的OKR大家能看到吗？是什么？

孙喆一：可以的。我的OKR大部分是给我自己的。比如今年，我的OKR核心还是刚才提到的，精力放在线下平台这块。不管是变现通道、衍生授权、团队整合，是我的核心工作。另外还有BASE，以前BASE会接很多好莱坞的工作，但最近一年半因为疫情，压力很大， 今年我要把BASE做平。

当然还有一些投资指标，比如一些我特别想要合作的导演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重点的事情，用这种方式倒推自己。

深响：所有这些业务指标是你自己定的吗，还是大集团定？

孙喆一：我们第一轮目标都是团队从下往上输出，然后做一些调整。大集团是不给我们这种业务具体要求的，但我们年初会汇报给大家我们的目标。

深响：去年你说自己突然从管5个人到管1000个人，今年呢，这两年做融创文化，你在管理上有什么心得？

孙喆一：我的管理风格一开始是特别希望放权、扁平的，包括到今天我都很能容忍错误。这个行业犯错很正常。但我们得从错误中学到东西。这是我一开始的管理状态，包括对乐创，以前乐创是从上往下推动，而我的要求是自己定下自己的目标。不过当你使用“散养”策略时，公司的劲儿就不那么集中，这是我会调整的地方。

其实这两年最大的心得还是心态问题，之前遇到调整第一反应是有点压力，现在第一反应是怎么解决。

【锚定确定性，拥抱可能性】

深响：我们站在局外去评估融创文化是困难的。虽然东西挺多的，但是都比较难以量化，也没什么对标的。我们到底该怎么去衡量融创文化的价值？有没有参考系？

孙喆一：你找个基金投我们就知道了哈哈。

深响：一级市场是更大的黑盒子，很多估值拍脑袋决定。

孙喆一：现在我们真的很难估。我跟很多人讲我们要做什么，他们其实知道我们的思路是对的，很认可。但你还没真正做出来案例的时候，大家挺难评估你的。

比如说我们真的有一个特别大的头部的动画IP，这个IP在我们规划里面把全产业链都打通了。我用这个为案例，我可以说，以后的IP都是按这个方向储备。这样我觉得你是有办法估的。

但我们现在比较特殊的点在于我们不是做一个个片子，而是模式打造。中国目前没有特别成功的案例把这个模式打通。

深响：似乎在中国做文化内容就都离不开“迪士尼”三个字，但迪士尼的成功是否是历史中的各种偶然？您学历史（波士顿学院工商管理及历史双学士学位），不知道有没有想过大家追逐的东西，可能是特定时代、社会下的偶然？相比于地产，文化这件事有太多的偶然因素，您如何看待这些偶然性？

孙喆一：这是最让你焦虑的东西。其实这两年我们积累了很多，行业资源、新资源、合作伙伴、投资、动画合作、各种内容……但这些东西能不能代表你的后续有爆款内容出来，今天很难完全下判断。只是觉得有很大希望可以成功，但没有票房跑出来之前，心里肯定是虚的。

这也是为什么我们强调我们的非内容部分的平台业务一定得做好。短视频也好、直播电商也好、授权衍生也好，这是稳定的。我看电影公司的财报，觉得挺可怕，有爆款的时候有利润，没爆款的时候收入惨淡，全都是投资的评估。所以我开玩笑说，如果只做纯电影，就不是一个特别时候上市的逻辑，因为没有那么稳定的现金流、业绩。我们要做一个长久的公司，应该有稳定的利润和收入部分，电影爆款是增量。毕竟一个大电影公司，起码100多人，费用也得大几千万，那每年必须做3-4部出来，不然摊不平。

在这个前提下，3-4部里面大概率会是1个成功剩下失败，甚至全部失败，所以这个商业模式很可怕。我们对内容不能说是佛系，但比较尊重目前的这种行业规律。所以我要把其他部分做强。不能只靠赌性来顺着公司发展。

深响：IP与内容最终落到消费与场景中去，其实我们看到文旅的基础设施已经准备好了，现在处于一个极度缺乏内容的状态，但内容是要养的，这个节奏错位怎么把握？

孙喆一：IP、内容、场景都有自己的规律，我们还是尊重每一块业务的规律。我不能说有一个明确的把控，但实事求是，我们要平衡。我希望三年之后，我们内容和非内容的比例是5:5，不管是收入还是利润。迪士尼是3:7。

深响：现在融创文化成立两年多时间了，你觉得拉长时间线来看，现在处于什么阶段，未来有哪些时间点可以明确？

孙喆一：前两年肯定是储备、研发。未来三年会是内容的爆发期。

深响：模式打样的话，什么时间能打出一个特别完整的案例？

孙喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休。