被新零售改变的他们

6月2日

被新零售改变的他们

©深响原创 · 作者|吴鸿键

即使2020年受疫情冲击严重,即使是高度倚重线下的零售行业,但在过去一年里,增长依然在发生。

在日前举办的MENLO 2021有赞新零售见面会上,有赞COO兼联席总裁浣昉介绍,过去1年,有赞新零售业务单元中的有赞连锁业务已经达到百亿级的GMV,超过100%的增速,其中线上GMV占⽐接近20%。此外,数据还显示,2020年,有赞新零售商家通过导购/销售员带来的GMV达到46亿规模,同比保持200%增长。

新零售、私域、导购数字化等概念热了好些年,压力之下逆势增长也确实诱人,但真让品牌方投入其中,问题却是一点也不少。

比方讲,要做导购数字化,那么应该如何设置导购KPI、如何为此调整组织架构?当转型遇到困难、内部出现抱怨声,如何坚定员工的信心,设置怎样的机制才能不让线上和线下抢生意……以上种种,都是商家转型新零售可能遇到的问题。

转型往往伴随坎坷,好在已经有不少品牌和从业者为行业做出了有益探索。以下几个故事,或许能给尚在观望、或者已经开始转型却困于瓶颈的商家一些启发。

不只是自救,更是常态化增长

去年年初,在疫情的冲击下,红蜻蜓全国的4000多家门店悉数关门,这意味着每个月几个亿的营收瞬间归零,而门店租金、人力费用等固定开支仍在流出。如果没有好的解法,多年的积累将在持续的“只出不进”中被掏空。

困局当前,红蜻蜓很快做出决定:门店、导购,都往线上去。

仅用1天时间,红蜻蜓便搭建起了有赞小程序商城,5000多名导购也从“赋闲”状态转为线上上岗。两天之内,红蜻蜓的线下导购就组建起了 400个200人以上的社群。

交易活动即将被激活,但这么多人、这么多门店,想做到分工明确、高效协作,又是一个新的难题。

为此,红蜻蜓在应对疫情之初组建起了“红蜻蜓战‘疫’指挥部”。在指挥部正式成立之前的一周,指挥部成员与各地代理商、加盟商之间密集开会,短短7天就开了434场钉钉视频会议,平均每天62场。而在心中有数之后,业务的推进也就顺理成章。

被新零售改变的他们

具体而言,指挥部会在有着1000多名直营门店店长的“特别战役群”中明确每日业绩 KPI,还详细列举了主推商品,营销话术,社群维护方法——拉会员入群的文案,指挥部会统一给出模板,导购则需要根据客户实际情况修改,一对一发送。此外,指挥部还会指导导购根据会员标签精准营销,比如对待价格敏感型用户,就用拼团、派券等方式吸引之,对待上新敏感型用户,就更多地提供新品图。

这场“自救”紧锣密鼓、而又井然有序,其对应的增长也令人惊叹。去年2月7日到16日,红蜻蜓的离店销售额日均增长率约30%;去年2月14日-17日,连续四天,红蜻蜓销售额均突破一百万。

“真的是奇迹一般” ,“红蜻蜓战‘疫’指挥部”的指挥官钱帆感叹。

在钱帆看来,线上化的意义不只是“自救”,更打破了企业在组织上的固化思维,激发出了离店销售能力,而这才是红蜻蜓最宝贵的财富。

以往,部分零售行业从业者常常会把线上和线下割裂开看,认为两者是非此即彼的关系,或是把线上化当作短期的纾难之策。但红蜻蜓用实打实的增长数据证明,只要推进得当,新零售就能为商家带来源源不断的增量。

据红蜻蜓离店管理中心会员部负责人郑沛介绍,红蜻蜓并不会把线上小程序和线下实体门店做割裂运营,门店承担的是到店顾客的接待、推荐、试穿和成交,线上小程序则注重客户离店后的交流、回访。两者各有重点,但目的都是为了提升客户LTV、提升业绩。

为了提高导购对私域运营的重视,同时也为了消除导购对私域运营影响个人业绩的担忧,红蜻蜓将导购业绩的归口进行了统一,即在小程序商城完成的订单,也算进导购的业绩当中。此外,在设计运营方案时,红蜻蜓还会通过企微助手完成任务下发,让导购能够一键转发完成用户触达。这样一来,私域运营不至于占用导购过多的精力,助力增长的初心从而得到保持。

对于私域、新零售的重视,助力了红蜻蜓的增长,也大大改变了导购的工作和生活。2021年,红蜻蜓将私域运营定为公司未来核心的业务增长点之一,继而成立离店管理中心,致力于探索出一套属于红蜻蜓的私域运营方法论。

只靠线上,业绩也能遥遥领先

作为企业新零售转型进程中的重要成员,导购们的工作和生活,也伴随着企业的变化而变化。

在有赞“2021春季金牌销售员大赛”中,文峰集团金牌导购员单美芹的三人团队,在三天时间内就完成了近50万的业绩,这相当于她个人一个月的业绩水平。活动期间,参赛商家的销售额同比增长262%,其中百货商家销售额同比增长543%,时尚类商家销售额同比增长210%,增长幅度均创造新高。

之所以能实现如此程度的增长,企业对于数字化的重视、以及导购对于数字化的理解和应用是关键。

从2019年开始,文峰集团就开始布局全渠道,其将线上运营的重心放在赋能线下,即通过线上引流为线下带来增长。也是在此背景下,文峰集团的资深导购单美芹,成了较早享受到数字化导购红利的人。

1996年,单美芹加入文峰,至今已经当了25年的导购。在客户眼中,单美芹是不折不扣的“劳模”,服务贴心而实用。目前,单美芹的微信通讯录里有超过5000个客户,在单美芹细致的服务、一对一的关系维护下,客户和单美芹之间建立起了长期信任关系。

被新零售改变的他们

图源:有赞探店,右为单美芹

何为细致的服务?举个例子,当客户反馈家电需要维修时,很多导购往往是将一个售后电话推过去。但单美芹做的是:把客户反馈的情况记下来,自己去和售后沟通,帮助客户对接处理。

细节决定成败。一系列设身处地的服务,为单美芹换来了稳固的客户群。受益于导购数字化,单美芹能不断在社群、在朋友圈里触达这部分客户——当客户家里在装修,可以为其推荐电器;当客户点赞推广朋友圈时,则可以与之单聊,了解其购物意向。

基于对单美芹的信任,老客户还会将亲朋好友介绍单美芹,良性循环由此形成:一方面,贴心的服务提升了客户的复购率;另一方面,信任关系也为单美芹带来了新的客户,增量从此源源不断。

如今,单美芹的工作主要在线上销售,服务覆盖范围不再受门店限制,有效工作时间更是明显拉长,其单月业绩可以做到50万,在公司内部排名数一数二。“以往主要依靠线下流量销售,受限于门店经营。现在时长直接翻倍,线上成了我主要的工作场。”

单美芹的业务成绩,既是其个人能力的集中体现,同时也是新零售助力商家提升GMV的缩影。2020年,文峰大世界通过私域流量创造了2亿人民币的收入,还关联了近7亿的线下GMV。换言之,无论是文峰还是单美芹,都已经进入了新零售创造的上升通道中。

借助新零售,再小的团队也能创业

上述案例中,红蜻蜓是有着多年积累的品牌,其在2018年就成立了新零售中心,并安排了专人来做私域运营;文峰集团则是一家集合了百货、超市、电器、购物中心等主营业务的大型零售企业,在全国拥有500多家品牌门店及加盟店。

两者均是基础扎实的大品牌。这似乎会给人这样的印象:新零售也好、数字化也好,那都是有“家底”的企业才需要干的事,中小商家只需要用传统办法管好一亩三分地就够了。

事实显然不是如此。80后杭州小伙埃克森和“果资态”老板娘麻倩倩用其创业业绩表明:即使是中小商家,布局新零售同样意义重大。

埃克森原本是农夫山泉的一名财务,2014年,他开水站的同时顺带做起了橙子生意,创业念头由此形成。2016年,埃克森开启了自己的社区电商创业项目“吉鲜生Super Fresh”,全力投入面向中高端消费客群的生鲜同城配送服务。

在往常的认知里,创业是个大工程,技术团队必须有,市场推广人员也不能少。但“吉鲜生Super Fresh”的核心团队只有4个人:埃克森自己负责选聘和销售,其余3人分别负责采购、打包、客服。

之所以能如此精简组织,说来也简单。

在开店方面,“吉鲜生Super Fresh”用了有赞开店,在微信里快速搭起了自己的店铺;在推广方面,“吉鲜生Super Fresh”利用有赞的销售员功能,发动老客在朋友圈内帮忙分销,一段时间后,分销带来的销售额达到了整体销售额的20%。此外,利用有赞举办的电商交流会,“吉鲜生Super Fresh”还与披萨小子、安杰慕烘培达成互推合作,一次互推就裂变出了1000多个精准粉丝。

”有赞既提供了合作资源,又提供了玩法价值,让团队可以放开手努力经营,没有后顾之忧”,埃克森感叹。

被新零售改变的他们

目前,“吉鲜生Super Fresh”的年销售额达到800万元,客单价稳定在300元左右。而类似的创业故事,也发生在“果资态”的老板娘麻倩倩身上。

在转行做“水果贩”之前,80后的麻倩倩原本在阿里巴巴工作。创业的念头,源于麻倩倩让女儿吃上最健康、最美味水果的初心,也源于其对高端水果发展潜力的判断——绝大部分水果店销售的还是平价水果,卖进口水果的门店不多,如果在网上买,又容易引发消费者对于水果品质的担忧。

2017年,麻倩倩在杭州开设了第一家“果资态”线下门店。高端水果店的顾客多是小资群体、中高产家庭宝妈,显然,这不是一个基数巨大的群体。“果资态”的增长,更多是需要长线运营已有客户,提升客户LTV,把水果店做成长久的老客户生意。

在维系客户方面,利用有赞,“果资态”快速搭建起了会员系统,相关数字化资产的沉淀,持续为“果资态”的会员运营和精准营销提供助力。目前,“果资态”已经积累了6000多名会员,其中消费超过1000元的会员已有3000名,客单价平均在180-200元,店铺月销售额超过30万。

除了会员系统的搭建,“果资态”还利用“有赞零售”解决了线下收银问题。在麻倩倩看来,利用有赞的新零售系统,传统零售门店可以对用户行为进行线上线下一体化的分析,从而实现精准营销,提高购买转化率。这相当于“给传统零售门店带来了新的希望”。

红蜻蜓及其旗下5000多名导购、文峰集团和单美芹、“吉鲜生Super Fresh”的老板埃克森、“果资态”的老板娘麻倩倩,以上提及的人物均是“第一批吃螃蟹的人”,新零售所带来的增长改变了他们的工作,也深刻影响着他们的生活。

扎实的增长面前,论证新零售的可行性已经是个过时的话题。当前更重要的事情是——如何让更多人尝到了新零售的甜头。

在MENLO 2021有赞新零售见面会的演讲中,有赞COO兼联席总裁浣昉提到,目前大部分零售商家关注的仍然是“货”,对于以导购数字化为代表关注“人”的新零售逻辑仍处于观望状态。

这一现状可以从两个角度来理解:一是,尽管概念火热,但新零售赛道距离“拥挤”还有时日,红利依然存在;二是,新零售尚处于成长阶段,随着相应生态的成熟,与之相关的新玩法尚待开发。私域、直播之后,新的增长手段还将继续出现。言而总之,对于希望借助新零售完成转型、打破增长天花板的商家来说:现在入局,为时未晚。

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深响

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被新零售改变的他们

©深响原创 · 作者|吴鸿键

即使2020年受疫情冲击严重,即使是高度倚重线下的零售行业,但在过去一年里,增长依然在发生。

在日前举办的MENLO 2021有赞新零售见面会上,有赞COO兼联席总裁浣昉介绍,过去1年,有赞新零售业务单元中的有赞连锁业务已经达到百亿级的GMV,超过100%的增速,其中线上GMV占⽐接近20%。此外,数据还显示,2020年,有赞新零售商家通过导购/销售员带来的GMV达到46亿规模,同比保持200%增长。

新零售、私域、导购数字化等概念热了好些年,压力之下逆势增长也确实诱人,但真让品牌方投入其中,问题却是一点也不少。

比方讲,要做导购数字化,那么应该如何设置导购KPI、如何为此调整组织架构?当转型遇到困难、内部出现抱怨声,如何坚定员工的信心,设置怎样的机制才能不让线上和线下抢生意……以上种种,都是商家转型新零售可能遇到的问题。

转型往往伴随坎坷,好在已经有不少品牌和从业者为行业做出了有益探索。以下几个故事,或许能给尚在观望、或者已经开始转型却困于瓶颈的商家一些启发。

不只是自救,更是常态化增长

去年年初,在疫情的冲击下,红蜻蜓全国的4000多家门店悉数关门,这意味着每个月几个亿的营收瞬间归零,而门店租金、人力费用等固定开支仍在流出。如果没有好的解法,多年的积累将在持续的“只出不进”中被掏空。

困局当前,红蜻蜓很快做出决定:门店、导购,都往线上去。

仅用1天时间,红蜻蜓便搭建起了有赞小程序商城,5000多名导购也从“赋闲”状态转为线上上岗。两天之内,红蜻蜓的线下导购就组建起了 400个200人以上的社群。

交易活动即将被激活,但这么多人、这么多门店,想做到分工明确、高效协作,又是一个新的难题。

为此,红蜻蜓在应对疫情之初组建起了“红蜻蜓战‘疫’指挥部”。在指挥部正式成立之前的一周,指挥部成员与各地代理商、加盟商之间密集开会,短短7天就开了434场钉钉视频会议,平均每天62场。而在心中有数之后,业务的推进也就顺理成章。

被新零售改变的他们

具体而言,指挥部会在有着1000多名直营门店店长的“特别战役群”中明确每日业绩 KPI,还详细列举了主推商品,营销话术,社群维护方法——拉会员入群的文案,指挥部会统一给出模板,导购则需要根据客户实际情况修改,一对一发送。此外,指挥部还会指导导购根据会员标签精准营销,比如对待价格敏感型用户,就用拼团、派券等方式吸引之,对待上新敏感型用户,就更多地提供新品图。

这场“自救”紧锣密鼓、而又井然有序,其对应的增长也令人惊叹。去年2月7日到16日,红蜻蜓的离店销售额日均增长率约30%;去年2月14日-17日,连续四天,红蜻蜓销售额均突破一百万。

“真的是奇迹一般” ,“红蜻蜓战‘疫’指挥部”的指挥官钱帆感叹。

在钱帆看来,线上化的意义不只是“自救”,更打破了企业在组织上的固化思维,激发出了离店销售能力,而这才是红蜻蜓最宝贵的财富。

以往,部分零售行业从业者常常会把线上和线下割裂开看,认为两者是非此即彼的关系,或是把线上化当作短期的纾难之策。但红蜻蜓用实打实的增长数据证明,只要推进得当,新零售就能为商家带来源源不断的增量。

据红蜻蜓离店管理中心会员部负责人郑沛介绍,红蜻蜓并不会把线上小程序和线下实体门店做割裂运营,门店承担的是到店顾客的接待、推荐、试穿和成交,线上小程序则注重客户离店后的交流、回访。两者各有重点,但目的都是为了提升客户LTV、提升业绩。

为了提高导购对私域运营的重视,同时也为了消除导购对私域运营影响个人业绩的担忧,红蜻蜓将导购业绩的归口进行了统一,即在小程序商城完成的订单,也算进导购的业绩当中。此外,在设计运营方案时,红蜻蜓还会通过企微助手完成任务下发,让导购能够一键转发完成用户触达。这样一来,私域运营不至于占用导购过多的精力,助力增长的初心从而得到保持。

对于私域、新零售的重视,助力了红蜻蜓的增长,也大大改变了导购的工作和生活。2021年,红蜻蜓将私域运营定为公司未来核心的业务增长点之一,继而成立离店管理中心,致力于探索出一套属于红蜻蜓的私域运营方法论。

只靠线上,业绩也能遥遥领先

作为企业新零售转型进程中的重要成员,导购们的工作和生活,也伴随着企业的变化而变化。

在有赞“2021春季金牌销售员大赛”中,文峰集团金牌导购员单美芹的三人团队,在三天时间内就完成了近50万的业绩,这相当于她个人一个月的业绩水平。活动期间,参赛商家的销售额同比增长262%,其中百货商家销售额同比增长543%,时尚类商家销售额同比增长210%,增长幅度均创造新高。

之所以能实现如此程度的增长,企业对于数字化的重视、以及导购对于数字化的理解和应用是关键。

从2019年开始,文峰集团就开始布局全渠道,其将线上运营的重心放在赋能线下,即通过线上引流为线下带来增长。也是在此背景下,文峰集团的资深导购单美芹,成了较早享受到数字化导购红利的人。

1996年,单美芹加入文峰,至今已经当了25年的导购。在客户眼中,单美芹是不折不扣的“劳模”,服务贴心而实用。目前,单美芹的微信通讯录里有超过5000个客户,在单美芹细致的服务、一对一的关系维护下,客户和单美芹之间建立起了长期信任关系。

被新零售改变的他们

图源:有赞探店,右为单美芹

何为细致的服务?举个例子,当客户反馈家电需要维修时,很多导购往往是将一个售后电话推过去。但单美芹做的是:把客户反馈的情况记下来,自己去和售后沟通,帮助客户对接处理。

细节决定成败。一系列设身处地的服务,为单美芹换来了稳固的客户群。受益于导购数字化,单美芹能不断在社群、在朋友圈里触达这部分客户——当客户家里在装修,可以为其推荐电器;当客户点赞推广朋友圈时,则可以与之单聊,了解其购物意向。

基于对单美芹的信任,老客户还会将亲朋好友介绍单美芹,良性循环由此形成:一方面,贴心的服务提升了客户的复购率;另一方面,信任关系也为单美芹带来了新的客户,增量从此源源不断。

如今,单美芹的工作主要在线上销售,服务覆盖范围不再受门店限制,有效工作时间更是明显拉长,其单月业绩可以做到50万,在公司内部排名数一数二。“以往主要依靠线下流量销售,受限于门店经营。现在时长直接翻倍,线上成了我主要的工作场。”

单美芹的业务成绩,既是其个人能力的集中体现,同时也是新零售助力商家提升GMV的缩影。2020年,文峰大世界通过私域流量创造了2亿人民币的收入,还关联了近7亿的线下GMV。换言之,无论是文峰还是单美芹,都已经进入了新零售创造的上升通道中。

借助新零售,再小的团队也能创业

上述案例中,红蜻蜓是有着多年积累的品牌,其在2018年就成立了新零售中心,并安排了专人来做私域运营;文峰集团则是一家集合了百货、超市、电器、购物中心等主营业务的大型零售企业,在全国拥有500多家品牌门店及加盟店。

两者均是基础扎实的大品牌。这似乎会给人这样的印象:新零售也好、数字化也好,那都是有“家底”的企业才需要干的事,中小商家只需要用传统办法管好一亩三分地就够了。

事实显然不是如此。80后杭州小伙埃克森和“果资态”老板娘麻倩倩用其创业业绩表明:即使是中小商家,布局新零售同样意义重大。

埃克森原本是农夫山泉的一名财务,2014年,他开水站的同时顺带做起了橙子生意,创业念头由此形成。2016年,埃克森开启了自己的社区电商创业项目“吉鲜生Super Fresh”,全力投入面向中高端消费客群的生鲜同城配送服务。

在往常的认知里,创业是个大工程,技术团队必须有,市场推广人员也不能少。但“吉鲜生Super Fresh”的核心团队只有4个人:埃克森自己负责选聘和销售,其余3人分别负责采购、打包、客服。

之所以能如此精简组织,说来也简单。

在开店方面,“吉鲜生Super Fresh”用了有赞开店,在微信里快速搭起了自己的店铺;在推广方面,“吉鲜生Super Fresh”利用有赞的销售员功能,发动老客在朋友圈内帮忙分销,一段时间后,分销带来的销售额达到了整体销售额的20%。此外,利用有赞举办的电商交流会,“吉鲜生Super Fresh”还与披萨小子、安杰慕烘培达成互推合作,一次互推就裂变出了1000多个精准粉丝。

”有赞既提供了合作资源,又提供了玩法价值,让团队可以放开手努力经营,没有后顾之忧”,埃克森感叹。

被新零售改变的他们

目前,“吉鲜生Super Fresh”的年销售额达到800万元,客单价稳定在300元左右。而类似的创业故事,也发生在“果资态”的老板娘麻倩倩身上。

在转行做“水果贩”之前,80后的麻倩倩原本在阿里巴巴工作。创业的念头,源于麻倩倩让女儿吃上最健康、最美味水果的初心,也源于其对高端水果发展潜力的判断——绝大部分水果店销售的还是平价水果,卖进口水果的门店不多,如果在网上买,又容易引发消费者对于水果品质的担忧。

2017年,麻倩倩在杭州开设了第一家“果资态”线下门店。高端水果店的顾客多是小资群体、中高产家庭宝妈,显然,这不是一个基数巨大的群体。“果资态”的增长,更多是需要长线运营已有客户,提升客户LTV,把水果店做成长久的老客户生意。

在维系客户方面,利用有赞,“果资态”快速搭建起了会员系统,相关数字化资产的沉淀,持续为“果资态”的会员运营和精准营销提供助力。目前,“果资态”已经积累了6000多名会员,其中消费超过1000元的会员已有3000名,客单价平均在180-200元,店铺月销售额超过30万。

除了会员系统的搭建,“果资态”还利用“有赞零售”解决了线下收银问题。在麻倩倩看来,利用有赞的新零售系统,传统零售门店可以对用户行为进行线上线下一体化的分析,从而实现精准营销,提高购买转化率。这相当于“给传统零售门店带来了新的希望”。

红蜻蜓及其旗下5000多名导购、文峰集团和单美芹、“吉鲜生Super Fresh”的老板埃克森、“果资态”的老板娘麻倩倩,以上提及的人物均是“第一批吃螃蟹的人”,新零售所带来的增长改变了他们的工作,也深刻影响着他们的生活。

扎实的增长面前,论证新零售的可行性已经是个过时的话题。当前更重要的事情是——如何让更多人尝到了新零售的甜头。

在MENLO 2021有赞新零售见面会的演讲中,有赞COO兼联席总裁浣昉提到,目前大部分零售商家关注的仍然是“货”,对于以导购数字化为代表关注“人”的新零售逻辑仍处于观望状态。

这一现状可以从两个角度来理解:一是,尽管概念火热,但新零售赛道距离“拥挤”还有时日,红利依然存在;二是,新零售尚处于成长阶段,随着相应生态的成熟,与之相关的新玩法尚待开发。私域、直播之后,新的增长手段还将继续出现。言而总之,对于希望借助新零售完成转型、打破增长天花板的商家来说:现在入局,为时未晚。

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