©️深响原创 · 作者｜萧拙

怎么才能做到基业长青？

这个问题几乎可以找到各种答案，务实的、务虚的、传奇性的、脚踏实地的。但有一种答案必不可少，“开辟式创新”。

开辟式创新，出自克里斯坦森的《繁荣的悖论》，意指比注重“改良”的持续式创新和侧重“降本增效”的效率式创新更具突破性的路径。这类创新往往前所未见，需要投入大量资源，但也因为突破性较强，外界不容易在第一时间领会公司的战略思考。

你肯定看到过这样的行业消息：一家已经是行业头部的企业，接连宣布一系列业务大动作和新的战略目标，即使它目前的财务和业务都处于良性发展状态。如此作为的公司，往往不甘于已有成就，它要博取新的增长，走出基业长青之路。

现在就有这样一家公司：它成立超过30年，位列家居龙头，不久前创造了一个面积超过10万平的商场。这个商场的辐射范围甚至能够跨省，无论哪类客群都可以在其中各取所需。

这家公司是红星美凯龙，这个前所未见，规模庞大的门店，是其刚升级完成的红星美凯龙“东北1号店”。

何为“1号店”

10月31日，辽宁沈阳，在为红星美凯龙“东北1号店”授牌的同时，红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂正式宣布了“红星美凯龙1号店战略”。

红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂

1号店，顾名思义，是每个维度都处于战略高地的门店。它是红星美凯龙从全国所有商场中挑选出的最顶配的商场，有着最大的单体体量、最全的品类、最优的品牌结构、最广的辐射范围和客群、最高端的行业定位，这些共同构成了其国内最强的家居生态。

具体而言，除了上文已经提及的单体体量超10万方、一店辐射东北三省，1号店还都建起了九大主题馆，其中主流品牌经营面积占比超过40%、潮牌经营面积占比超过15%、进口品牌经营面积占比超过8%，品牌齐全。此外，东北1号店还有东北最大的设计师工作室的集合体，拥有7000平方的顶层设计工作室。

与此同时，1号店也是全球顶级品牌工厂旗舰店和大店的集合中心，代表着行业制高点。一言以蔽之，红星美凯龙1号店是“家居业的店王之王”。

它相当于红星美凯龙搭起的一个顶尖的“台”，对品牌号召力强大，对不同客群吸引力超群，供需两端的巨大流量都将汇聚其中。由于店内品类的极大丰富和科学的比例配置，从刚需到改善到高奢的客群，都能在1号店中完成家具建材电器的一站式购齐，品牌也将从店内的行业最强生态中获得赋能。

红星美凯龙1号店的“7宗最”

无论广度还是深度，1号店都是行业中都属独一份。那么，为什么要搭这个“台”？这个台为什么是如此搭法？

一切都要回到红星美凯龙“拓品类、重运营”的战略思路中来。

回顾红星美凯龙此前的一系列动作，不难看出其战略延续性。今年年中，红星美凯龙提出“拓品类、重运营”战略，九大主题馆的构建是深化运营的举措之一。同样的，“1号店”的创造也是红星美凯龙落地“重运营”的一大利器。

也就是说，“1号店”是红星美凯龙的战略“火车头”，其以“7宗最”为红星美凯龙稳住行业龙头位置，同时又以强大能量推动红星美凯龙“拓品类、重运营”策略的落实，给行业注入新的活力。

值得注意的是，这样的“火车头”不止一个。沈阳的这座1号店只是红星美凯龙已打造完成的全国1号店矩阵中的其中之一。未来，它将与哈尔滨哈西商场和长春远达商场共同构成东北三省最强1号店矩阵，覆盖从刚需到潮流，再到最高净值的全部客群。

这样的布局，还将出现在京津、华东、华南、西南、中原、西北和华北地区。简言之，构建全国最强的家居生态，才是“1号店战略”的目标。

如果只是看到规模、品类和未来规划，外界也许会用“气势”、“野心”等词来概括红星美凯龙的动作，但这不是红星美凯龙“1号店战略”的全部。它并不仅仅是一场义无反顾的“all in”，它还有更多内涵和考量，有与大破大立并行的精细化运营，还有洞察趋势后的“顺势而为”。

高举高打，底气何来

近段时间流行一个对仗句式：时代里的某公司和某公司的时代。

句式流行本身就能反映很多变化：如今，许多行业都走进了一种“切换”状态，大环境和行业逻辑都在变。那么要想抓住机遇、构筑第二增长曲线，固守旧时逻辑必然行不通，企业必须洞察趋势并做前瞻性布局。

东北1号店内品牌体验店

趋势是叠加着的。大环境方面，“内循环”逐渐成为消费主旋律，以电器为代表的大宗消费迎来更多机遇。国内处于不同发展阶段的城市房地产市场存在明显的差异，对于不同地域的人群，需要更有针对性的运营策略。

还有，年轻人开始组建家庭，成为家居市场消费主力，他们偏爱新潮产品，更愿意接受从线上平台“种草”好物，且更愿意接受家居家装一体化的方案；下沉市场展现出蓬勃的消费潜力，这部分客群可支配收入增长迅猛，对生活品质的要求也越来越高，红利正在从下沉市场不断释放。

从整个消费市场的变化看，消费升级是更大的确定性趋势。越来越多人不希望生活是“零散拼凑”，物质和精神生活的丰富让他们更加“讲究”。

一切变化都意味着，传统的家居渠道打法不合时宜，渠道方需要花更多力气捕捉新需求，梳理已有资源，积极拓展新资源，并对所有资源进行精细化运营。

这便是红星美凯龙“拓品类，重运营”战略的大背景。而在具体执行上，红星美凯龙又把战略拆解为了九大主题馆、三年业务规划、八大地区攻略、“1号店战略”等重点发力内容。

九大主题馆指的是智能电器生活馆、潮流家居馆、精品卫浴馆、睡眠生活馆、设计客厅馆、进口国际馆、系统门窗馆、高端定制馆和软装陈列馆。在这背后，红星美凯龙全面梳理了产品结构，其不想只是简单地告诉消费者，“馆内有建材、家具和电器”，而是要把颗粒度做得更细，增加二级目录对外传递。

这其中不得不提的是智能电器品类的“上位”。在传统家居渠道逻辑中，电器品类只是家居的“附属”，但如今，专业且能塑造生活格调的高端智能电器，已经上升到消费者选购时的“第一权重”。

为此，红星美凯龙果断打破旧有模式，将智能电器提至第一战略品类，并设定未来占据30%高端电器市场的战略目标，其希望通过三年的时间，在中高端消费群体中，形成“买高端电器来红星美凯龙”的概念。在红星美凯龙的远期业务规划中，电器品类的面积占比将在三年内提升到15%，未来还可能进一步提升至15%-20%。

9月29日，红星美凯龙首个智能电器至尊馆在郑州中原1号店开业

类似强调运营的思路在八大地区攻略中亦有体现。这个布局全国的家居龙头显然明白因地制宜的重要性，八大地区攻略旨在提升红星美凯龙在各区域市场的占有率，但不是通过简单的“大水漫灌”，而是通过对各区域的精耕细作。

“高端消费一定要属地化消费，这就是我们做商业、做零售应该具备的能力。”在日前的红星美凯龙1号店战略发布会上，朱家桂如此表示。

发现了吗？红星美凯龙包括“1号店战略”在内的每个动作，都是对各个趋势的呼应。一系列的动作需要调动大量资源，最终组成了错落有致，富有战略纵深的打法：

• 商场内部，红星美凯龙梳理品类，调度资源，科学安排品牌占比，让九个细分流量入口相互联通，相互作用，满足消费者多维需求，实现流量的反复利用与深度运营。
• 一盘布局全国的棋，红星美凯龙有的放矢，精耕细作，并通过“1号店”矩阵这样的火车头，让战略得以持续推进，最终使顶层设计落地到每个区域。

这套组合打法既以精细化运营挖掘存量，也通过创新布局拓展增量，在这个过程中，红星美凯龙将进一步巩固行业领先地位，以一种行业前所未见的形式。

有洞察，有战略的同时，红星美凯龙也显现出了不凡的执行力。截至目前，红星美凯龙即将在全国8大区域，包含东北、京津、华东、华南、西南、中原、西北和华北地区，完成了“1号店”矩阵布局，共同构成了全国最强的家居生态。

至此，作为全国商场数量最多、经营面积最大的家居零售龙头，红星美凯龙将通过对每个区域的精耕细作，实现又大又强的愿景。

“帕斯卡赌注”

或许有人会说：是的，可以理解红星美凯龙的出发点，也知道行业环境在变。但“1号店战略”规模实在是行业前所未有，完全没有对标。如此“大费周章”，值得吗？不怕有风险吗？

对于这类问题，可以参考17世纪的数学家、哲学家布莱士·帕斯卡提出的著名概念：“帕斯卡赌注”。这个赌注赌的是“上帝是否存在”：如果你赌上帝存在，过着有道德的生活，即使最终证明上帝不存在，错失的也只是一些享乐；但如果赌上帝不存在，是会收获短暂愉悦，但后果是无尽的折磨。

这其实是个特别形象的关于选择的模型。对于企业来说，“开辟式创新”当然有风险，但更大的风险来自躺在功劳簿上无所作为。因为跟不上时代变化而落伍、退出商业舞台的案例，已经不胜枚举。

对于风险，红星美凯龙有着审慎的思考，只是思考的结果不是因噎废食，而是以深入的洞察和预判去规避问题。

“任何一个改变都会带来不确定性，任何一个不确定性，都会引起人员的压力和焦虑，但是缓解或解决这个问题，实际上就是来自于精准的行业洞察，消费者的判断，加上勇于创新，结合市场的落地”，朱家桂表示。

从客观回报来看，红星美凯龙正在为其从“赌局”中收获回报。据红星美凯龙2021年第三季度报告，报告期内，红星美凯龙实现营收113.54亿元，同比增长19.18%；归母净利润达22.87亿，同比增长32.20%；基本每股收益达0.59元，同比增长34.09%。

现在再回到最开始提到的“基业长青”问题，可以发现，规模和定位均超越常规的“1号店”既是红星美凯龙“拓品类、重运营”战略的火车头，也是公司进取精神的具象化。基于审慎洞察和判断趋势，红星美凯龙大破大立，用错落有致的打法推进变革，稳步走在了基业长青的路上。